Weidmann Management Consulting

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Current Topics

Verbesserung von Manage- ment und Organisation wird oft inspiriert durch das Teilen von Ideen und Wissen. An einer lebendigen Diskussion über aktuelle Fragen teilzunehmen kann schnell zu neuen Ideen und Handlungsalternativen führen.

Die WMC versteht sich nicht nur als Anbieter von Wissen, sondern es ist auch Teil der Unternehmensphilosophie, Zirkel von Menschen mit gleichen Interessen und Anliegen zu bilden. Wir sind sehr interessiert daran, was Sie zu den verschiedenen Themen denken. Von den Ideen und Erfahrungen Anderer zu lesen und auf diese wieder zu antworten, kann eine großartige Lernerfahrung für jeden bedeuten, der sich an der Diskussion beteiligt.

Wir laden Sie herzlich zu einer Diskussion mit anderen Besuchern dieser Internet-Seite und mit Mitarbeitern der WMC ein.


Improvement in management and organization has often been inspired by sharing ideas and knowledge. Becoming part of a lively discussion on topics that are relevant for current challenges can easily spark off new ideas and actions.

It is WMC's philosophy not only to provide knowledge for others but also to build communities around common interests. We are very much curious about your thoughts regarding the various issues. Reading about the ideas and experiences of others and responding to them can be a great learning experience for everybody who participates in the discussion.

We warmly invite you to the discussion with other visitors of this site and WMC staff members.


Themenliste / List of Topics

1. Strategy Development and Refinement (English)

2. Change Management (Deutsch)

Examination and Refinement of Corporate Strategies

Designing a corporate strategy has, in the past, often been confined to the area of market analysis and corporate advantage. As soon as the strategy has reflected the market properly and has carved out future business advantages, the strategic work was fulfilled. This model of strategy development was created in an environment of relatively stable markets. It is based on a belief in the predictability of business future.

In times of fast changing and turbulent markets strategies have to be highly adaptable to current developments. This depicts not only a challenge for the strategists but for the entire corporation. Strategy development and continuous strategy refinement should be led by questions like the following.

Market consonance and advantage:

Does the strategy reflect the market and is economically convincing?

Consinstency:

Is the all parts of the strategy consistent with each other? Is the strategy consistent with the experiences and market information those employees have gathered who are in close contact to customers?

Feasibility:

Does the organization design support the strategy? Is the availability of all the financial, pyhsical and human resources ensured that are necessary to translate the strategy into business success?
Refinement: What refinements of the strategy itself will make the desired business success easier to reach and more probable to achieve?

It is highly beneficial to incorporate those major elements into the strategy and the strategy development process that determine the realization of a corporate advantage. In consequence, the business design, portfolio design, people design, organization design, culture design and transition design have to be strongly linked to each other. The power that drives a company to strategic success does not only rely on aspects such as the business model or portfolio design. The propelling force often comes from the people or culture design.

The right set of tools helps to make a good strategy even more forceful. As a result, strategy implementation is faster and less expensive. When managers and relevant employees understand how the strategy is going to work, short term strategic adaptations to sudden market changes are easier to incorporate into a roll out process which has already started.

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Strategisches Change Management
Innovationen entwickeln und erfolgreich umsetzen

Für immer mehr Unternehmen ist die Veränderung zu einer der wenigen, stabilen Rahmenbedingungen geworden. In den sich kontinuierlich entwickelnden Märkten wollen sie einen aktiven Part übernehmen. Sie haben festgestellt, dass sie so nicht nur den Bestand des Unternehmen sichern, sondern auch ihren Managern und Mitarbeiter enorme Chancen zur professionellen und persönlichen Entwicklung bieten. Diese Unternehmen betreiben ein professionelles Change und Innovationsmanagement, das sie darin unterstützt, die richtige Richtung für die Entwicklung zu bestimmen, die Ressourcen zu akquirieren, die Menschen im Unternehmen zu überzeugen, die Entstehung von Widerständen zu vermeiden und am Ende die Erfolge zu ernten. Dieser Artikel soll Einblick in ein Change Management bieten, mit dem Marktanpassungen und Innovationen durchgeführt werden können.

Erfolgreiche Unternehmen haben gemeinsam, dass sie veränderte Bedingungen frühzeitig erkennen und auf sie angemessen reagieren. In sehr unterschiedlichen Unternehmungen haben wir Verbesserungsmassnahmen begleitet. Hier hat sich gezeigt, dass für ein erfolgreiches Innovationsmanagement einige Elemente essentiell sind. Im Kern basieren größere Veränderungen in Unternehmen auf dem Wunsch, eine suboptimale Marktposition verbessert werden soll. Als Ausgangsposition stellt ein Unternehmen beispielsweise fest, dass es in einem recht kleinen Marktsegment agiert, wo es den Wettbewerbern eher unterlegen ist und die Angebote für die Kunden nur eine mäßige Attraktivität haben. Am Ende einer strategischen Unternehmensentwicklungs-massnahme soll das Unternehmen schwerpunktmäßig dort agieren, wo es den Wettbewerbern zumindest teilweise überlegen ist und Angebote an Kunden machen, die eine hohe Attraktivität haben. Für den Erfolg ist wichtig, dass sich an der Verbesserung der Marktpositionierung ein Unternehmen oder eine Unternehmens-einheit möglichst vollständig beteiligt, wobei die Aspekte Strategie, Führung, Mitarbeiter und Organisation von zentraler Bedeutung sind. Die gegen manche Veränderungen entwickelten Widerstände im Unternehmen werden vermieden, wenn es zur Abstimmung zwischen diesen vier Elementen kommt.

Strategie
Eine solide Strategie ist in Veränderungsprozessen die Voraussetzung dafür, dass
- das Unternehmen auf das richtige Ziel zusteuert,
- die Kräfte gebündelt werden und alle Abteilungen bzw. Mitarbeiter den Weg der Innovation gemeinsam gehen,
- die Komplexität von Veränderungen gehändelt werden kann und
- die Veränderung den gewünschten wirtschaftlichen Erfolg bringt.

Ausgehend von einer Vision werden als Basis für die Strategie insbesondere die Trends der Kunden, die Wettbewerber und das eigene StärkenSchwächenProfil analysiert. Dabei ist es häufig sinnvoll, die Mitarbeiter in den Prozess der StrategieEntwicklung einzubeziehen, um ihre Erfahrungen mit Kunden, Wettbewerbern und anderen Rahmenbedingungen nutzen zu können.

Oft stellt man fest, dass eine Marktänderung, die den Anlass für die innovativen Überlegung gegeben hat, nur ein Faktor in einem komplexen Zusammenhang ist. Geleitet von dem Wunsch, die Komplexität handhabbarer zu machen, Ressourcen zu sparen und Unruhe zu vermeiden haben viele Unternehmen in der Vergangenheit versucht, sich ausschließlich auf einen Bereich zu konzentrieren und andere Felder aus dem Veränderungsprozess auszuschliessen. Verschiedene Untersuchungen haben jedoch gezeigt, dass diese Kalkulation häufig nicht aufgeht. Zwar kann das erste Veränderungsprojekt relativ rasch und mit sehr begrenztem Mitteleinsatz zum Ziel kommen. In vielen Fällen hat man aber wenig später festgestellt, dass die Innovation nicht so recht ins Gesamtbild der Organisation oder des Marktauftritts passt. Aufwendige Nachbesserungen werden in einem solchen Fall notwendig. Erfolgen entsprechende Massnahmen nicht, entwickelt sich die erzielte Verbesserung im Stillen wieder in den alten Zustand zurück. Den entstandenen Kosten stehen am Ende kaum Erlössteigerungen gegenüber.

Ganz wichtig ist auch, die strategischen Konzepte mit ControllingDaten zu hinterlegen und eindeutige, Zahlenbasierte strategische Zielvorgaben abzuleiten. Wenn man sich nicht allein auf kurzfristige Kosten, Umsatz, Erlös oder Effizienz-Daten orientieren möchte, kann man eine sogenannte BalancedScorecard entwickeln. In einer "Scorecard" werden neben finanziellen Grössen festgelegt, sondern auch Ziele, Messkriterien und strategische Inititativen für die Bereiche Kunden, Mitarbeiter und Wachstum bzw. Entwicklung aufgestellt. Einzelne Abteilungen können im nächsten Schritt die strategische und operative Planung vornehmen, BusinessPläne erstellen, die am Ende mit der Geschäftsleitung abzustimmen sind.

Schließlich ist es wichtig, dass die Strategie in sich schlüssig und überzeugend ist. Sie sollte einer möglichst breiten Unternehmensöffentlichkeit zugänglich gemacht werden. Dafür muss sie in Worte gekleidet sein, die die Mitarbeiter im Unternehmen und die Geschäftspartner gut verstehen. Eine Strategie, die nicht richtig verstanden wird, wird von den Menschen nicht getragen und eingehalten.

Um Widerstände zu vermeiden ist es wichtig, dass die Mitarbeiter die Strategie als schlüssige Antwort auf eine aktuelle Herausforderung verstehen. Wenn die Mitarbeiter den Eindruck bekommen, die Innovation ist "mal wieder eine verrückte Idee vom Chef" oder eine Art Hobby von der Geschäftsleitung, ist eine aktive Unterstützung kaum zu erwarten. Das Gleiche gilt für Modifikationen der Strategie während der Veränderungsphase. Wenn Nachbesserungen notwendig werden, sollten diese nach Möglichkeit vorab mit den Betroffenen diskutiert werden. Anderenfalls entsteht in der sensiblen Atmosphäre einer größeren Veränderung leicht der Eindruck, dass die strategische Vorgabe eine Portion Willkür enthält. Die Bereitschaft mancher Mitarbeiter, sich voll hinter die Zielssetzung zu stellen, kann in einem solchen Fall spürbar abnehmen.

Mitarbeiter
Die grossen Erfolge werden mit den Verbesserungsmassnahmen erzielt, die von der Mitarbeiterschaft getragen werden. Menschen identifizieren sich besonders mit Projekten, in denen sie selbst etwas gestalten können. Auch verfügen sie häufig über Informationen, Erfahrungen, Knowhow und Kreativität, die die Menschen gern in den Innovationsprozess einbringen. Werden die Betroffenen zu Beteiligten gemacht, wird der Erfolg des Projektes und des Unternehmens zu einem persönlichem Erfolg, für den es sich zu engagieren lohnt. Sind geeignete Rahmenbedingungen hergestellt, können Mitarbeiter auf verschiedenen Ebenen lernen, strategisch zu denken. Im täglichen Geschäft erkennen sie Verbesserungsmöglichkeiten, die sie verantwortlich umsetzen.

Kommunikation. Zur Förderung eines entsprechendes Klima im Unternehmen ist die Kommunikation von herausragender Bedeutung. Um passive Betroffene einer Veränderung zu aktiven Beteiligten zu machen, benötigen die Mitarbeiter viel Information über die Anlässe der Verbesserungsmassnahmen und die Strategie, mit der der aktuellen Herausforderung begegnet werden soll. Bewährt hat sich, die Informationsweitergabe nicht als Einbahnstrasse zu betrachten, sondern sehr frühzeitig den Dialog mit den Mitarbeitern zu suchen. So können Mitarbeiter auf allen HierarchieEbenen ihrerseits interessante Erkenntnisse und Informationen weitergeben und gleichzeitig Ideen für die Umsetzung der Vorgaben entwickeln.

Handlunsspielräume. Neben der Kommunikation ist die Geben von Handlunsspielräume ein wichtiges Element zur Förderung der Entwicklung und zur Vermeidung von Widerständen. Zunächst einmel können Mitarbeitern eigene Verantwortungsbereiche zu übertragen werden. Um ein selbständiges, verantwortungsbewußtes Handeln weiter anzuregen, können Mitarbeiter ermutigt werden, innerhalb gesteckter Grenzen alles zu unternehmen, was der Zielerreichung dient. In der Rolle von "Change Agents" konzentrieren sich die Mitarbeiter auf die Dinge, die sie selbst überschauen und beeinflussen können. Bauen sich im Laufe der Veränderung Hindernisse auf, warten die Change Agents nicht darauf, dass ein Vorgesetzter den Mißstand von sich aus erkennt, sondern sie sprechen selbst geeignete Führungskräfte als "Sponsoren" an.

Personalentwicklung. Nicht jeder der im Unternehmen arbeitenden Menschen ist einer grossen Veränderung von vornherein gewachsen. Doch lassen sich Fähigkeiten und Techniken erlernen und Einstellungen oder Haltungen entwickeln. Um Irritationen oder Widerstände zu vermeiden sollte bereits in der Startphase der Veränderung überlegt werden, welche Mitarbeiter auf welchen Gebieten weiterentwickelt werden sollen. Auch ist dringend zu empfehlen, bei allen Neueinstellungen darauf zu achten, dass die zukünftigen Mitarbeiter nicht nur fachlich qualifiziert sind, sondern auch die kontinuierlichen Veränderungen vorantreiben. Sie müssen eine hohe Innovationsbereitschaft und Kreativität mitbringen und zum konstruktiven Umgang mit Konflikten fähig sein.

Führung
Die Führung eines Unternehmens ist in Zeiten von Veränderungen in besonderer Weise gefordert. Wenn Neues entwickelt, Strukturen geändert und unbekannte Wege beschritten werden, werden vorhandene Unterschiede zwischen verschiedenen Führungskräften hinsichtlich Perspektiven und Einschätzungen besonders deutlich. Diese gilt es zu klären, bevor Mitarbeiter davon tangiert werden. Wenn unterschiedliche Auffassungen und Stärken innerhalb des Managementteams richtig gehandhabt werden, können sie sehr fruchtbringend sein. Von großer Bedeutung ist allerdings, dass die Führungsmannschaft konstruktiv zusammenarbeitet.

Führungskräfte sind in Zeiten komplexer Veränderungen stärker denn je als Persönlichkeiten gefragt. Mitarbeiter suchen nach Vorbildern, die ihnen Orientierung bieten, persönliches Engagement für die Unternehmensziele demonstrieren sowie Respekt, Vertrauen und Wertschätzung gegenüber Mitarbeitern zeigen. Manager sind gut beraten, wenn sie auf Mitarbeiter zugehen und sie kontinuierlich über alles Relevante informieren. Die Mitarbeiter an ihren Arbeitsplätzen zu besuchen ist eine gute Möglichkeit, etwas über die aktuellen Begebenheiten im Betrieb zu erfahren und gleichzeitig Wertschätzung zu zeigen.

Ebenso wichtig ist es, den Mitarbeitern einen klaren, Orientierung stiftenden Rahmen zu setzen. Die Entscheidungen sollten unbedingt transparent gemacht und genügend Zeit für die Beantwortung von Fragen der Mitarbeiter zur Verfügung gestellt werden. Es ist gut, wenn sich die Führungskräfte als Coachs und Mentoren ihrer Mitarbeiter engagieren und als Sponsoren für die Veränderung den Change Agents zu Verfügung stehen.

Eine Fähigkeit, die vielfältigen Aufgaben geschickt zu handhaben, ist den wenigsten Führungskräften in die Wiege gelegt worden. Den eigenen Lernbedarf zu erkennen, im Unternehmen zu artikulieren und sich Unterstützung zu suchen ist eher ein Ausdruck von Stärke als von Schwäche. Bemerkenswerterweise sind es gerade die Geschäftsführungen von erfolgreichen Unternehmen, die sich nicht scheuen, Lernchancen in Anspruch zu nehmen.

Organisation
Die Strukturen einer Organisation, ihre Abläufe oder Regelungen sind so etwas wie das produktive Rückgrat eines Unternehmens. Für den Erfolg des Unternehmens ist es entscheidend, dass die Art der Organisation auf die Unternehmensstrategie und philosophie abgestimmt ist. Wenn es beispielsweise für ein internationales Unternehmen von strategischer Bedeutung ist, ein unternehmensweit einheitliches Image zu pflegen, dennoch aber die nationalen Märkte mit einem gezielten Marketing zu durchdringen, muss es für die Geschäftseinheiten problemlos möglich sein, ihr Marketing konsequent marktnah zu organisieren. Die regionalen Business Units müssen ihre konkreten Marketing und BusinessDevelopmentMaßnahmen kontinuierlich auf die Bedürfnisse des regionalen Markts abstimmen können, ohne in einen Zuständigkeitskonflikt mit dem zentralen Marketing zu geraten. Würde beispielsweise ein bei der Unternehmenszentrale angesiedeltes globales Marketing ohne Absprache mit den nationalen Einheiten produktbezogene MarketingInitiativen starten, wird die strategisch gewollte maximale Marktpenetration erheblich gefährdet. Die Effektivität der Massnahmen selbst, aber auch die Motivation der Mitarbeiter, wären gefährdet.

Was für die Organisation des Unternehmen als Ganzes gilt, trifft auch für die Organisation der Veränderung zu. Je komplexer die Veränderung ist, desto klarer sollten die Strukturen sein. Insbesondere sollte festgelegt werden, wer über welche Veränderungsmassnahmen entscheidet oder welche Budgets für was zur Verfügung stehen. Die Kunst besteht allerdings darin, Strukturen so zu etablieren, dass sie die Eigeninitiative nicht einschränken.

Dringend ist zu empfehlen, ein ProzessControlling für große Veränderungen zu installieren. Leicht kann es geschehen, dass Projekte teurer werden oder länger dauern als geplant. Auch haben viele Unternehmen die Erfahrung gemacht, dass einmal erreichte Verbesserungen bald wieder rückläufig sind. Eine überschaubare Anzahl von aussagekräftige Parameter, wie z.B. investierte Arbeitsstunden bzw. Materialeinsatz oder die Steigerung der Kundenzufriedenheit kann helfen, die Veränderungen auf Kurs zu halten. Der Einsatz einer Balanced Scorecard, die nicht zu umfangreich ist, kann hier nützlich sein. Auch sollte das Controlling nach Projektende noch mindestens 12 weitere Monate Messungen vornehmen und an den jeweiligen Projektleiter berichten, der für die Stabilisierung des erzielten Zustandes verantwortlich ist.


Die Do's und Don'ts des Strategischen Change Managements

Strategie
o solide Analysen durchführen
o die Erfahrungen und Informationen berücksichtigen, die die Mitarbeiter gemacht und gesammelt haben
o Strategie in sich schlüssig gestalten
o Strategie in verständlichen Worten formulieren
o Nachbesserungen mit den Betroffenen besprechen

Führung
auf ManagementEbene
o tragfähige Entscheidungen herbeiführen,
o Ziele und Interessen ausgleichen

Gegenüber Mitarbeitern
o Vorbild sein
o Wertschätzung und Interesse zeigen
o kontinuierlich informieren und kommunizieren
o zuhören
o klare Rahmenvorgaben machen
o Unterstützung geben als "Sponsor” der Veränderung
o Mitarbeiter beraten

Organisation
Des ganzen Unternehmens
o Organisation entsprechend der Philosophie und Strategie
gestalten
o Inkonsistenzen zwischen strategischer Ausrichtung und organisatorischer Struktur ausräumen

Des Veränderungsprozesses
o klar strukturieren
o Struktur bietet Orientierung ohne Eigeninitiative einzuschränken
o ProzessControlling vom ProjektBeginn bis zwölf Monate nach ProjektEnde

Mitarbeiter
o Offene Kommunikation betreiben:
informieren - zuhören - diskutieren - Lösungen finden
o Betroffene zu Beteiligten machen: aktiv in Projekte einbinden
o die Erfahrungen der Mitarbeiter nutzen
o Mitarbeiter zu Change Agents machen: Handlungsspielräume für selbstverantwortliches Handeln zur Verfügung stellen
o Personalentwicklung systematisch betreiben